Efetividade Organizacional (Parte II)

INTRODUÇÃO

“Efficiency is doing things right. Effectiveness is doing the right thing.” Peter Drucker.

Eficiência (Efficiency) refere-se à capacidade de realizar uma tarefa com a menor quantidade de desperdício de tempo, dinheiro e esforço, bem como com ótimo desempenho.

Eficácia (Effectiveness) é definida como o grau em que algo é bem-sucedido em entregar o resultado desejado (“fazer a coisa certa”).

A efetividade então seria o resultado da soma de escolhas corretas sendo executadas de forma correta. 

As escolhas são materializadas nos objetivos estratégicos declarados e tem o seu sucesso ou fracasso monitorado e evidenciado pelos indicadores de desempenho ligados a cada objetivo estratégico e é certo que a geração destes resultados, tem sua origem na execução com eficiência dos projetos e processos da organização.  

ARQUITETURA DE GESTÃO

Com isso podemos imaginar uma combinação de métodos, técnicas e abordagem de gestão que quando juntas resultariam no que podemos chamar de uma arquitetura de gestão para a efetividade organizacional.

Onde teríamos as escolhas estratégicas feitas como resultado do processo de planejamento estratégico e materializadas nos objetivos estratégicos. Como exemplo podemos sitar a abordagem Balanced Scorecard (BSC), onde os objetivos são distribuídos em 4 dimensões ou perspectivas que tem entre sim uma relação de causa e efeito e uma ordem de precedência.

Partindo da Visão de Negócio os objetivos são desdobrados (declarados), primeiramente os objetivos financeiros, na sequência e dependes temos os objetivos das dimensões: clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento. 

Posteriormente à declaração dos objetivos estratégicos temos a execução dos processos, projetos e outras iniciativas que deverão afetar os resultados da organização. Esses resultados serão capturados e demonstrados nos indicadores de desempenho.

Então a estratégia define o que devemos perseguir como resultado esperado, o que devemos fazer, as escolhas da empresa. Em última instância, ser bem-sucedido na escolha do que fazer é ser eficaz (fazer o que é certo).

Como dito no artigo anterior “As evidências de que “o que fazer” está indo bem, são encontradas nos resultados apontados nos indicadores de desempenho estratégico, quando eles se aproximam das metas pactuadas.”

Então, se temos a estratégia nos dizendo a coisa certa a ser feita, “quem” estará nos dizendo que as coisas certas estão sendo feitas da forma certa, com eficiência? É importante conhecer a resposta a esta questão, porque o bom desempenho estratégico não assegura por consequência direta que a organização tem o domínio, a gestão, o controle sobre os vetores (meios) que os estão gerando.

Quando os indicadores de desempenho estratégicos não estão alcançando as metas propostas é um problema, sem dúvida, porém é um problema que traz em sua natureza uma “dica” de por onde começar a investigação na busca das causas do desempenho diferente do esperado, pois temos como pontos de partida identificados: o indicador de desempenho; o desempenho apurado; o responsável pelo desempenho.

Agora existe uma situação mais sensível e tácita, quando as metas para os indicadores de desempenho estratégicos estão sendo atingidas e não nos perguntamos: “Controlamos de fato meios que estão gerando o desempenho que estamos apurando?”

As evidências de que as coisas estão sendo feitas com precisão (da forma certa) são mais complexas de serem identificadas, porque envolvem uma série de elementos, como: acesso a matéria-prima e suprimentos; logística; procedimentos; pessoas; tecnologia da informação; treinamentos; monitoramento de desempenho; sincronismo organizacional etc.

O que precisamos alcançar é o ótimo desempenho sustentável, aquele que estará alicerçado em escolhas eficazes e operações eficientes. Precisamos garantir que na transição entre as expectativas de resultados (visão de futuro) e os resultados de fato obtidos (realizações) as discrepâncias (perdas) sejam as mínimas possíveis, e que não sejam causadas por aplicação de esforços (operação) em pontos irrelevantes para o sucesso.

Em alguns casos vamos encontrar um bom desempenho estratégico, onde as metas estão sendo alcançadas mês a mês, porém quando nos aprofundamos na análise da situação, detectamos ausência ou pouquíssimo sincronismo entre o desempenho das diversas dimensões organizacionais.

A situação se apresenta com ótimo desempenho em diversos pontos, sem que se consiga encontrar claramente um fio lógico entre o desempenho estratégico e o desempenho operacional (representados na figura abaixo como as setas no círculo central da arquitetura de gestão).

No primeiro momento o desempenho está ocorrendo dentro do esperado, mas sem harmonia detectável entre eles, já no segundo momento conseguimos sincronizar, harmonizar e controlar o desempenho da organização, garantindo o alinhamento entre estratégia e operação, eficácia e eficiência, nos aproximando da efetividade organizacional.

Abordagem para alcançar a efetividade organizacional

Como faremos para garantir que estas duas dimensões (estratégia & operações) se mantenham harmoniosamente sincronizadas:

1º. Passo:

Identificaremos quais são os vetores que contribuem para a realização dos objetivo estratégicos.

Vetor é um termo que é oriundo do Latim vector, que significa “o que leva, que transporta”, do verbo vehere, que quer dizer “carregar, levar. Vetor é um substantivo masculino cujo significado é portador ou condutor.

A pergunta a ser respondida é: O que, na nossa empresa, precisamos estar realizando que nos conduzirá ao atingimento do nosso objetivo?

2º. Passo:

Identificar a intensidade da contribuição destes vetores, na realização dos objetivos estratégicos.

A identificação da intensidade do impacto do vetor sobre a realização do objetivo estratégico é importante para nos ajudar a priorizar os pontos que vamos intervier, quando necessário. Devemos atuar nos pontos que mais impacto tem sobre os resultados esperados (Óbvio, mas muitas vezes negligenciado. Reflita sobre quantas coisas você fez hoje de “relevância” questionável?).

3º. Passo:

Correlacionar os processos e projetos aos vetores de desenvolvimento dos objetivos estratégicos.

Provocar esse raciocínio será de grande ajuda na comunicação do que é relevante, importante, prioritário, seminal para todos os envolvidos no dia a dia das operações nas organizações que fazemos parte, pois muitas vezes priorizamos e “gastamos” tempo precioso e escasso no que não é positivamente impactante.

Com estes três passos, poderíamos construir uma matriz de correlacionamento, criando e/ou evidenciando a ligação existente e necessária entre as expectativas de resultados e os esforços despendidos na busca destes resultados.

Ao obter essas informações, teremos em nossas mãos um roteiro que nos guiará na priorização de nossas reflexões e ações para provocar as mudanças positivas necessárias. Com as correlações entre estratégia e operações estabelecidas, as necessidades abaixo, farão mais sentido e ganharão senso de urgência:

• Precisamos ser capazes de identificar os pontos de gargalos (componentes que limitam o desempenho ou a capacidade de todo um sistema) que impedem que o fluxo de trabalho “corra” na velocidade máxima possível.
• Precisamos garantir o sincronismo entre as milhares de tarefas que ocorrem no dia a dia da organização evitando assim ociosidade (desperdício de recursos) e atrasos.
• Precisamos saber quem está executando as tarefas na organização e como estas tarefas estão sendo executadas.
• Precisamos evitar o desbalanceamento da carga de trabalho entre os envolvidos da execução das tarefas (poucos fazem muito e muitos fazem pouco).
• Precisamos monitorar e evitar os retrabalhos (retrabalho é custo) e os esquecimentos. Os esquecimentos atrasam os fluxos e muitas vezes podem significar multas e juros.
• Precisamos evitar a manipulação excessiva e desnecessária de documentos impressos.
• Precisamos tornar a organização protagonista na elaboração e posse dos métodos que levam a execução correta das tarefas.