Efetividade Organizacional (Parte I)

“Efficiency is doing things right. Effectiveness is doing the right thing.” Peter Drucker.

Eficiência (Efficiency) refere-se à capacidade de realizar uma tarefa com a menor quantidade de desperdício de tempo, dinheiro e esforço, bem como com ótimo desempenho.

Eficácia (Effectiveness) é definida como o grau em que algo é bem-sucedido em entregar o resultado desejado (“fazer a coisa certa”).

Por que é importante alcançar um ótimo desempenho nestas duas abordagens?

Não há nada tão inútil quanto fazer com eficiência algo que não deveria ter sido feito. – Peter Drucker

Se escolhas estratégicas foram feitas eficazmente as chances dos resultados positivos esperados serem atingidos aumentam significativamente, porém esses resultados podem não ser alcançados se a forma de os atingir não for eficiente.

O que uma organização tem que buscar é a efetividade: fazer as coisas certas da maneira certa.

Em outras palavras poderíamos dizer que a eficácia trata o “o que fazer” e a eficiência está relacionada ao “como fazer”.

As evidências de que “o que fazer” está indo bem, são encontradas nos resultados apontados nos indicadores de desempenho estratégico.

As evidências de que as coisas estão sendo feitas com precisão são mais complexas de serem identificadas, porque envolvem uma série de elementos, como: acesso a matéria-prima e suprimentos; logística; procedimentos; pessoas; tecnologia da informação; treinamentos; monitoramento de desempenho; sincronismo organizacional etc.

Se uma organização não for capaz alcançar altos níveis de desempenho na eficiência ela inviabilizará no longo prazo os seus bons resultados de negócio.

Como dito por Drucker, não há nada mais inútil do que ser eficiente e ineficaz, porém ser eficaz e ineficiente é um tremendo desperdício de boas ideias e uma enorme frustração (sabe-se o que fazer, só que não se consegue fazer…. os resultados não aparecem….).

Há um grande risco tácito nesta questão, que leva muitas organizações eficazes ao fracasso em poucos anos. O sucesso estratégico, detectado no atingimento das metas estratégias (por exemplo: aumento de participação de mercado, aumento de receitas, aumento do lucro, diminuição dos custos), pode ser o véu que oculta enormes fragilidades no âmbito da eficiência.

Imagine que sua organização está passando por um período de bons resultados (ótimo!!!!), e isso pode lhe dar um sentimento de missão cumprida!

Considerando que sucesso bom é aquele que conseguimos replicar e temos o controle sobre os meios que os geraram; e os resultados que aparecem nos indicadores estratégicos tiveram suas origens nas dimensões operacionais da empresa, então:

Seríamos capazes de responder a algumas questões chave sobre “como as coisas estão sendo feitas”?

Atenção: precisamos ser eficazes também nas escolhas das perguntas (respostas certas para perguntas erradas, não são úteis).

• Quais são as tarefas que devem ser corretamente realizadas?
• Em qual ordem (sequenciamento) essas tarefas devem ser executadas?
• Em quanto tempo (duração) essas tarefas precisam ser executadas?
• Quais recursos (matéria-prima e suprimentos) estas tarefas devem consumir?
• Quais recursos (equipamentos, aplicações, ferramentas, métodos) estas tarefas devem utilizar?
• Quem (profissionais) deve executar cada uma destas tarefas?
• Como estes profissionais estão executando estas tarefas (com qual duração? em qual sequência? está havendo desperdícios?)
• Como estão sendo orquestradas as centenas de tarefas que precisam ser executadas a tempo e com máxima eficiência para que os bons resultados do negócio sejam mantidos os alcançados e mantidos?

Na hipótese de a organização possuir respostas para essas perguntas onde elas estão registradas? Como são acessadas? Como são atualizadas? Como são protegidas?

Qual o risco para a organização se essas respostas estiverem na posse de alguns poucos profissionais “heróis”, aqueles colaboradores que têm muito tempo de casa, que conhece o “jeito” das coisas na organização. Nada mais arriscado, não?

Não há como garantir que as pessoas estarão sempre à disposição da organização, sempre saudáveis, sempre querendo contribuir, sempre fazendo as coisas da melhor forma possível. E não há nada de errado com isso. O trabalho é para a grande maioria de nós um meio e não um fim em si.

Cabe aos que dirigem a organização garantir os meios e recursos para que estas respostas sejam encontradas e para transformar estas respostas em conhecimento e práticas no dia a dia da organização.

O que estamos dizendo é que muitas organizações, garantem a matéria-prima, os insumos, os equipamentos, a infraestrutura e os profissionais necessários para que as tarefas sejam realizadas e transferem a responsabilidade da elaboração e monitoração de um método (como fazer) para os colaboradores, com todos os riscos ao negócio que essa postura propicia.

É urgente que passemos a tratar com o mesmo grau de prioridade e importância a gestão do desempenho operacional com tratamos a gestão do desempenho estratégico.

Realizamos reuniões periódicas para avaliar e deliberar sobre o desempenho estratégico e precisamos destas mesmas práticas para discutir o desempenho o operacional.

O desempenho da organização, das equipes e dos indivíduos devem ser avaliados a partir de uma bem balanceada “cesta” de indicadores de desempenho composta de indicadores de desempenho estratégico e indicadores de desempenho operacional. Desta forma poderemos ter certeza de que as duas colunas que sustentam o sucesso no longo prazo estejam equilibradas.

• Precisamos ser capazes de identificar os pontos de gargalos (componente que limita o desempenho ou a capacidade de todo um sistema) que impedem que o fluxo de trabalho “corra” na velocidade máxima possível.
• Precisamos garantir o sincronismo entre as milhares de tarefas que ocorrem no dia a dia da organização evitando assim ociosidade (desperdício de recursos) e atrasos.
• Precisamos saber quem está executando as tarefas na organização e como estas tarefas estão sendo executadas.
• Precisamos evitar o desbalanceamento da carga de trabalho entre os envolvidos da execução das tarefas (poucos fazem muito e muitos fazem pouco).
• Precisamos monitorar e evitar os retrabalhos (retrabalho é custo) e os esquecimentos. Os esquecimentos atrasam os fluxos e muitas vezes podem significar multas e juros.
• Precisamos evitar a manipulação excessiva e desnecessária de documentos impressos.
• Precisamos tornar a organização protagonista na elaboração e posse dos métodos que levam a execução correta das tarefas.

Você acredita que na organização que você atua, estes dois pontos de sustentação do sucesso do negócio estão equilibrados ou sente que um está mais fortalecido que o outro?

O que você está fazendo para manter o equilíbrio entre a eficácia e a eficiência na sua organização?